Mejores prácticas para la implementación de sistemas de gestión de calidad en empresas (página 2)

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1. Misión, Política y Objetivos de Calidad

Implantando la ISO 9001:2000 para mejorar la gestión de nuestra organización

1.1. RESULTADOS ESPERADOS

PRODUCTOS A OBTENER EN ESTE CAPITULO

Definiciones de:

• Visión, Misión de Ia Organización

• Alcance, Política de Calidad.

• Objetivos de Calidad coherentes con las definiciones anteriores y alcanzables.

A partir de los resultados esperados, definiremos las principales bases sobre las cuales se debe iniciar un proceso de implementación de calidad en una organización a las que denominamos "DECLARACIONES FUNDAMENTALES".

El grado de avance de esta fase estado determinado básicamente por el estado de maduración en que se encuentra la organización. Esto significa conocer el ordenamiento, la visión estratégica que los interesados tienen de su negocio, si están o no alineados e integrados estos conceptos en todos los miembros de la organización. Estas declaraciones fundamentales, son parte del ordenamiento y nos entrega el marco general para iniciar un proceso de cambio como el que estamos comenzando.

Los elementos centrales que tenemos que tener en consideración (basa- dos en nuestra experiencia) son los siguientes:

– Grado de maduración de la organización respecto del negocio que realiza; su posición en el mercado, su planificación estratégica con plazos definidos de transformación y metas a lograr, considerando que estos puntos no tienen que ver necesariamente con el éxito en el mercado; porque también nos encontramos con empresas que son exitosas, pero no tienen una estructura organizativa profesionalizada y ninguna o escasa orientación estratégica. En este tipo de organizaciones los empresarios que las dirigen son conocedores de la particularidad de su negocio, tienen olfato de negocio, pero no creen en las herramientas de gestión, no logran entender y visualizar el valor que ellas les aportarían a su negocio. Se ha dado en casos que a partir de los años y las opciones de crecimiento que se les van brindando y por su credibilidad van profesionalizando sus funcionamientos administrativos a las nuevas generaciones.

– Capacidad técnica de los líderes de la organización y Liderazgo reconocido por todos. Estos elementos son detectables en las primeras reuniones de diagnóstico que se realizan en las organizaciones; el estilo de dirección, la capacidad de liderazgo y su reconocimiento y forma de hacer y abordar el negocio y las nuevas oportunidades que se les presentan.

En la mayoría de los casos la metodología aplicada va a depender del consultor que realice la intervención, su capacidad técnica, experiencia y su formación profesional, la única variable a considerar es el tiempo que se va en este proceso y va a estar dado básicamente por el grado de maduración de la organización. En empresas poco maduras hay que darle más tiempo, realizar más introspecciones del tema, orientaciones, darles espacios para que cuenten sus sueños y el consultor debe ir modelando el tema, orientándolo para lograr estructurar el alcance, la política y los objetivos de calidad. En cambio en empresas más maduras, es un tema resuelto en la mayoría de los casos.

Una vez obtenidos los resultados, es importante que éstos sean validados por la empresa, para poder continuar con el proceso de intervención. Una consideración a tomar en cuenta, es tener resultados en forma rápida en esta etapa por las expectativas que la organización va tener del trabajo realizado y su estado de avance en el proceso de implantación. No hay que olvidar que las personas desean ver resultados del trabajo realizado; porque si no se desmoralizan y pierden el interés en el proceso.

Otro factor a tener en consideración en esta fase del proceso es la creación de los objetivos de calidad. Es muy relevante dedicarle tiempo a la creación de los objetivos, porque es un elemento de apoyo tangible y medible del Sistema de Gestión de Calidad, SGC, lo que implica la realización de algunas mediciones. Es en definitiva el cable a tierra. Pero hay que tener criterio y cuidado a la hora de abordar este tema, porque la mayoría de las organizaciones no lo ven como herramienta de gestión; sino más bien como un mecanismo de recompensa-castigo. Se genera una presión respecto al tema, más bien por persecución que por gestión. Se ve el cumplimiento de los objetivos con medición, seguimiento y cumplimiento de metas específicas. La ISO tiene una mirada de gestión, es una herramienta de mejora, de análisis para desarrollar por qué no se llegó a cumplir la meta, que paso en el camino y en el proceso, es en definitiva un aporte del relevancia al proceso de implantación.

Por lo anterior, es importante dar cuenta que en muchas organizaciones la creación de objetivos claros, medibles y desafiantes les provoca temor, los tiempos son escasos en el proceso de intervención de la ISO, porque fijar objetivos interesantes y con desafíos reales los complica por el tiempo y la presión en la que se verán enfrentados. Es decir, conceptualmente no lo asimilan como herramienta de gestión, sino como un mecanismo de control y existe un temor respecto a desarrollar los objetivos por la burocracia asociada a esta fase del proceso y los cambios que ello implica.

1.2. MATERIAL DE APOYO PARA ENTENDER ESTE CAPÍTULO

1.2.1 CONCEPTOS BÁSICOS

¿Qué es la visión?

La visión estratégica es la orientación que guía a la empresa para moverse en una dirección específica. Es aquello en lo que la organización aspira ser o transformarse durante un período futuro, en términos de posicionamiento competitivo, objetivos estratégicos y económicos/financieros, habilidades que deben ser desarrolladas y acciones y enfoques que permitan alcanzar los resultados buscados.

Los elementos claves de la visión son:

• el espíritu estratégico (que genera un sentido de urgencia para ser mejor que los competidores),

• el camino estratégico (que identifica los segmentos de mercado que deben ser atacados y el posicionamiento de la empresa) y

• las capacidades estratégicas (que resaltan el significado por el cual se lograrán los objetivos de largo plazo).

Una visión tiene que generar un alto grado de energía y compromiso y proveer la seguridad y confianza en la dirección, necesarias para movilizar a la gente y conseguir el logro de objetivos.

Por ello, la ISO 9001:2000 exige que la visión sea conocida y compartida por todos los empleados de la organización y también por aquellos que se relacionan con ella.

Cuando una visión se pone en términos concretos, inspira confianza en el liderazgo y en la organización y se convierte en una Filosofía Corporativa. Se trata de un elemento fundamental para enfrentar tiempos de cambio tan turbulentos como los actuales.

¿Qué son los objetivos?

Los objetivos corresponden a logros cualitativos o cuantitativos, en general de corto y mediano plazo, que la empresa se propone alcanzar en busca de su misión y visión. Se caracterizan por ser razonables y deseables.

Los objetivos representan un compromiso gerencial para producir resultados específicos en un tiempo específico. Definen cuánto, qué tipo de conducta y cuándo. Para que los objetivos tengan valor como herramienta gerencial, deben formularse en términos cuantificables o medibles y deben contener un tiempo límite (fechas concretas), para su realización.

Los objetivos de la compañía deben ser desafiantes pero factibles. También es necesario contar con objetivos en todos los niveles de la organización; el establecimiento de los mismos debe ser un proceso de arriba hacia abajo para poder guiar a las unidades de niveles inferiores hacia los objetivos de la compañía.

Si bien todas las empresas han tenido objetivos a corto plazo, resulta- dos financieros y dividendos, lo esencial de las empresas visionarias es que han tenido sobretodo objetivos a largo plazo, para crear Capital Intelectual e incrementar sustantivamente capital financiero.

1.2.2. PROBLEMAS FRECUENTES

Problema 1:

La visión de la empresa es poco clara y representativa

La Visión es lo que queremos para la empresa a futuro. Es el sueño o anhelo que vemos en el futuro y que nos motiva y ayuda a focalizar nuestros esfuerzos. Sin embargo y a pesar de tener el derecho a soñar, la Visión de la empresa debe ser el fiel reflejo de lo que podemos y podremos hacer con lo que hoy tenemos.

En ocasiones, por buscar una declaración grandilocuente y atractiva, la Visión de la empresa no representa lo que podría llegar a ser. Por otra parte, no se consideran en esta declaración aspectos críticos para el negocio, como los clientes, los productos, lo que distingue y diferencia a la empresa de otras que tienen el mismo negocio. Las acciones sin visión carecen de sentido, la visión sin acciones se vuelve ficción.

Por ella, el equilibrio entre un sueño de futuro atractivo y realizable a mediano plaza es fundamental. Los aspectos a considerar en la formulación de la Visión son:

• Sueño de Futuro

• Frase Breve, emocionante y atractiva

• Tipo de negocio

• Tipo de Liderazgo

• Ámbito Geográfico

EJEMPLOS DE VISION

• "Ser una empresa rentable, con una cartera de clientes cautiva, reconocida por empleados, lectores, clientes, competidores, inversionistas y público en general por nuestra capacidad de adaptación y repuesta a las nuevas realidades del entorno, por ser pionera en procesos de cambio que garanticen un servicio óptimo y de excelente calidad".

• "Ser líderes en Ia capacitación de jóvenes de escasos recursos económicos y reconocidos por Ia calidad de los programas impartidos."

• "Ser una entidad comunitaria autogestionaria, reconocida como actor social y político en Ia zona y en Ia ciudad, con capacidad de interlocución y concertación con el sector público y privado para Ia gestión participativa del desarrollo local y zonal."

Problema 2:

Los objetivos no son claros y medibles

Una vez que la Misión es formulada, es necesario especificar en forma medible como la llevaremos a cabo.

Los objetivos representan situaciones específicas a lograr y que contribuyen al cumplimiento de Ia Visión.

Al igual que en la Visión , la formulación de los objetivos pueden representar acciones a lograr que representen ambición y que motiven a quienes los sigan. Sin embargo, si un objetivo no puede ser medido no debe ser formulado ya que en su implementación no sabremos si lo estamos haciendo bien o mal y menos realizar acciones correctivas sino está sucediendo lo esperado.

El objetivo debe ser formulado en infinitivo (tiempo verbal que finaliza en "r", como Realizar, Producir, etc.) y es un fiel reflejo de los procesos del negocio, es decir, del ámbito financiero, de clientes, de procesos in­ ternos, del desarrollo del personal. Los objetivos deben estar asociadas a metas, que son la expresión cuantitativa de estos y que nos indican los rangos de cumplimiento de los mismos. De un objetivo pueden "colgar" varias metas. La idea es que den cuenta de cómo sabremos si el objetivo se cumple o no.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS Y METAS:

• Mejorar Ia cobertura de los planes de salud respondiendo a las características de cada segmento de clientes… Metas:

• Rediseñar 15 planes de salud en segmentos ABC1 y C2;

• Ampliar Ia base de clientes a 10 mil personas

• Aumentar el nivel de ventas y transacciones con Ia utilizaci6n de Ia Banca Electrónica… Metas:

• Contar con un 70% de las transacciones totales en cajeros automáticos e Internet;

• Reducir los costos por transacción a 0,3 dólares

• Reducir los gastos de apoyo externalizando las funciones de logística e infraestructura… Metas:

• Rediseñar el departamento de logística en 6 meses

• Reducir los gastos en personal de apoyo logístico en un 40%

PREGUNTAS DE AUTORREFLEXION

¿Qué alcanzarla a decirle a un cliente sobre Ia visión de Ia empresa mientras baja rápidamente un ascensor?

¿Qué le respondería un empleado si le preguntara por Ia Visión de Ia empresa en 3 años más?

¿Cuáles son los objetivos que Ud. declara como los más importantes? ¿los de clientes, de procesos internos, de su personal?

¿Qué hace Ud. distinto a los empresarios de su competencia directa?

¿Qué atrae más a los clientes de su empresa?

¿Qué habilidades nos caracterizan? ¿Cómo es Ia calidad de lo que hacemos? ¿Qué hemos cambiado?

¿Qué hemos cultivado?

OBJETO DEL LIBRO

El objeto de este libro es entregar la sistematización de más de 80 experiencias en consultorías de implementación ISO 9001:2000 de tal manera que permitan mejorar las prácticas de trabajo en empresas e instituciones públicas o privadas. Este libro está realizado en la forma de Manual de Trabajo, de tal manera que se puedan encontrar herramientas, consejos y datos útiles que permitan contribuir a ser más eficientes y eficaces.

Pensamos este libro de tal manera que se pueda ahorrar tiempo y me- joras en calidad en los procesos de implementación de tal manera de conseguir un beneficio económico de todas las partes involucradas al permitir un ahorro de costos en especial al tratar de evitar cometer errores y en disminuir duplicidades.

Este libro está diseñado para consultores, especialistas, empresas que deseen implementar y en especial para instituciones que desean pro- mover que las empresas e instituciones cuenten con un Sistema de gestión de Calidad de nivel mundial como es la Norma ISO.

Por lo tanto este libro requiere al menos de un conocimiento básico de la Norma ISO, es altamente recomendable el haber seguido algún cur- so de ISO 9001:2000 y mejor aún sería muy bueno para aquellos que han participado de una u otra forma en alguna empresa o institución en la cual se haya desarrollado un proceso de implementación ISO.

EL PLAN DEL LIBRO

A través del sistema "Implanta ISO", al cual Ud. ha accedido, comenzará un proceso de entrenamiento que le permitirá llevar a cabo un proceso de implementación en ISO 9001:2000, en forma correcta y eficiente. El dominio de aplicación de las actividades que usted realizará es diverso y amplio.

El presente Manual está divido en 9 capítulos, en los cuales se describen las actividades a desarrollar, los posibles problemas detectados, las sugerencias de soluciones y las posibles dudas dirigidas al consultor a cargo del seguimiento del proceso.

Los capítulos se corresponden con cada una de las etapas del proceso de certificación. Internamente, se han dividido en secciones o subcapítulos, que corresponden a:

Resultados esperados: Contiene los "productos" a obtener en cada capítulo. Se han denominado así para hacerlos coherentes con un pro- ceso productivo tradicional, del cual se esperan procesos, controles y resultados.

Materiales de apoyo: Incluye los conceptos utilizados y su definición, los problemas frecuentes, ejemplos, preguntas de autorreflexión y du- das a plantear al experto.

En cada uno de estos subcapítulos se plantean las tareas esperadas para cada miembro de la organización, en pos de la obtención de la certificación ISO 9001:2000, teniendo en cuenta, eso sí, que el objetivo final no es ese, sino mejorar la gestión de la empresa, respaldada en una norma de calidad que tenga carácter permanente, plasmada en un Sistema de Control de Calidad, que se implemente como una actividad internalizada por la organización, con procedimientos y responsables perfectamente identificados, que se preocuparán de garantizar la continuidad del proceso.

 

El presente trabajo contiene más información en su versión completa. Para consultarlo, seleccionar la opción "Descargar" del menú superior.